J’ai assisté à de nombreuses interventions en groupe ou même en face-à-face, avec des leaders qui déploient toute leur verve pour inviter leurs collaborateurs à les suivre. Si chacun a son style, la plupart cherchent à convaincre en transmettant leur propre conviction (ou même parfois celle dictée par leur direction). Les plus talentueux parviennent à donner sur le moment l’envie de s’engager, cela ne dure jamais bien longtemps. Les autres se demandent pourquoi leur équipe n’adhère pas voire mésestime leurs équipiers.

L’erreur souvent commise réside dans l’illusion que l’on peut motiver quelqu’un, sans prendre en compte que la mobilisation d’un collaborateur tient à sa propre motivation. Il s’agira plutôt de stimuler la motivation de celui-ci sans chercher à le motiver selon ses propres critères. En revanche, c’est au leader de donner du sens à son projet, que ce soit la direction à suivre, la signification précise du chemin qu’il trace et de mettre en avant les ressenti positifs qu’en retireront ses équipiers.

Pour stimuler un collaborateur et encore plus une équipe, le leader avisé commencera par bien identifier les leviers de motivation de ses équipiers, pour ensuite faire le lien entre ceux-ci et la mission qu’il partage avec eux. Il aura à cœur ensuite de valoriser les premiers pas de chacun individuellement, les encourageant en considérant les erreurs comme des expériences, les résistances comme des questions qui appellent des réponses concrètes rassurantes et les expressions d’obstacles comme des alertes dont il peut être judicieux de tenir compte.

Bien sûr, tous les collaborateurs n’ont pas la même capacité de s’adapter et de se mobiliser, il sera pertinent d’identifier le niveau d’adhésion et d’opposition de chacun, s’inspirant par exemple de la carte des partenaires de la sociodynamique qui permet de définir une dynamique de groupe, déplaçant un maximum d’énergie opposée vers de l’énergie concordante à vos objectifs.

Exemple de coaching individuel : un responsable de production fraîchement en poste, se voit confier la tâche d’installer un système de gestion opérationnel (Tour de terrain, plans d’actions, réunion opérationnelle,…) dans les ateliers dont il a la charge. Après avoir dessiné celui-ci, il le présente à ses chefs d’équipe, argumentant qu’il avait installé ce système dans une autre usine et qu’elle apportait des résultats significatifs en à peine 6 mois. Ses équipiers lui rétorquèrent que leur mode de fonctionnement était très différent, et que son système n’apporterait que du travail supplémentaire tout en les décrédibilisant vis-à-vis de leurs ouvriers qu’il encadrait pour certains depuis plus de 15 ans. La déconvenue passée, le responsable suite à une séance de coaching revint avec son projet dans un mode très différent, il entreprit ses chefs d’équipe individuellement leur demandant concrètement ce qu’il pensait de son projet. Il constata après coup que le plus contradicteur de ses équipiers, s’avéra être le plus moteur à installer son système après qu’il se soit senti entendu dans ces réticences et surtout dans ses propositions d’ajustement. Paradoxalement celui qui semblait le plus enthousiaste se révéla le moins engagé, le responsable appris par lui ce que la résistance passive signifiait et par le premier que la contradiction peut être constructive.