Adopter des méthodologies collaboratives de gestion de projet

Parmi les projets de votre organisation, combien aboutissent en atteignant le niveau de qualité attendu, dans les délais fixés et avec les moyens définis en amont ? En prenant pour seules références l’institut international de certification des chefs de projet PMI, on constate que près d’un tiers des projets n’atteignent pas les objectifs initiaux, l’institut français l’observatoire des projets stratégiques fait ressortir pour sa part que « 47 % des sondés estiment que plus de la moitié de leurs projets réussissent, alors qu’ils sont près de 26% à déclarer que plus de la moitié de leurs projets dérapent de plus de 15% »


Il existe plusieurs méthodes et outils d’organisation qui ont fait leur preuve en optimisant la visibilité et le partage des informations inhérentes à un projet (Tâches, ressources, coûts, délais…). Pour autant, ce sont les acteurs du projet qui feront que celui-ci se déroule selon les hypothèses envisagées.Pour se confronter aux aléas, à la concurrence de l’activité courante ou d’autres projets, il devient nécessaire d’embarquer des acteurs motivés, pro-actifs.Les méthodologies traditionnelles (GanttPertPDCA, …) seront efficaces à condition d’y associer des approches de dynamique de groupe mobilisatrices (Sociodynamique, Appreciative Inquiry,…)

Exemple de coaching de chef de projet : un site industriel met en place plusieurs projets industriels et d’organisation pour augmenter sa capacité de répondre aux commandes. Les jeunes ingénieurs en charge de ces projets maîtrisent les outils de gestion de projet et les méthodologies de gestion projet. Pourtant avant que nous soyons missionnés les projets n’avancent pas, les séances de réunion avec les acteurs internes ou prestataires ne conduisent qu’au constat de retard voir blocage. Nous avons mis en place dans un premier temps un système de gestion opérationnel cohérent permettant de relier les différentes instances et le comité de pilotage. Les outils de suivis alimentant un tableau de bord général permettant de pointer les écarts de réalisation les plus importants. L’accompagnement régulier des chefs de projet et du comité de pilotage leur a permis de mettre vraiment en route les projets et de pointer les réelles déficiences d’engagement et de respect de ceux-ci par les prestataires et les acteurs internes, alors que les chefs de projet étaient montrés du doigt en bouc émissaire facile. Les projets ont pu ainsi être redéfinis de manière réaliste et réalisée selon un calendrier proche des hypothèses réajustées.

Sources
Etude du Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Enquête de l’observatoire des projets stratégiques

M’organiser sans me contraindre

Si le but d’une bonne organisation est centré sur « en faire plus », elle a de fortes chances d’aboutir à une grande fatigue ou/et l’impression de ne pas y arriver.

S’il n’est pas possible de gérer le temps en lui même, il nous est accessible de gérer ce que l’on fait de notre temps. Cela suppose de bien avoir en tête notre rôle dans le cadre professionnel et personnel, tout en s’attachant à donner du sens à nos actions.

S’organiser devient alors utile pour bien maîtriser notre énergie, et ce, notamment en diminuant les conséquences du mauvais stress, celui qui fatigue, démotive, voire conduit à la déprime.

gtdLa méthode GTD (Getting Things Done) de David Allen répond à notre besoin de maîtriser nos activités en diminuant les effets du stress, en proposant dans un premier temps d’organiser notre espace physique et virtuel de travail pour faciliter les flux de tâches qui nous arrivent ou que nous décidons. Il s’agit ensuite de disposer d’outils efficaces pour répertorier les tâches que nous devons réellement faire en distinguant les moments dédiés à l’action et ceux dédiés à la réflexion.
Ainsi s’organiser consiste à réfléchir pour agir au mieux dans le sens de nos vraies priorités.

Exemple : le responsable d’un service administratif très compétent dans son domaine, se trouve en difficulté pour assurer les nombreux projets de transformation que lui demande son très dynamique manager en plus de l’activité courante. Malgré sa volonté réelle délivrer dans les délais, le responsable se trouve régulièrement en dépassement et ne sait plus s’engager sur des échéances réalistes. Son accompagnement à commencer par la mise en place d’un plan d’action équipe (il délègue peu) et des todo list individuelles lui permettant d’avoir une vision partagée de l’activité de ses collaborateurs et de la sienne. Cette visibilité lui a mis en évidence qu’il devait déléguer ne serait-ce qu’une partie des projets en cours et se positionner vis-à-vis de son manager sur la faisabilité des demandes. Il a ainsi retrouvé de la sérénité dans son quotidien professionnel et l’estime de son nouveau boss.

Développer le bien être comme source de performance des équipes

Ce qui peut être considéré aujourd’hui comme un effet de mode, car les médias en font l’écho souvent de manière édulcorée, est prouvé par de nombreuses études qui comparent les résultats des entreprises bénéficiant d’une véritable culture de bien-être avec leur concurrent. Je vous invite à consulter le rapport du think thank ‘la fabrique spinoza’ sur ce thème : Fabrique-Spinoza-Bien-etre-et-performance-au-travail-avril-2013

performance-et-bien-etresource rapport Fabrique Spinoza avril 2013

Le savoir ne suffit pas, il faut créer les conditions favorables pour que l’équipe ou l’entreprise se sentent bien et en confiance.

Exemple d’un coaching de manager : un responsable nouvellement recruté, doit gérer une équipe issue de plusieurs entités rachetées, répartis aux quatre coins de l’hexagone, avec un historique difficile, marqué par des changements de postes imposés et un manque de reconnaissance fort. Les résultats de l’équipe sont au-dessous des objectifs fixés, et de nombreuses plaintes sont formulées par les collaborateurs qui se montrent peu coopératifs avec leurs collègues.
J’accompagne le manager dans un team building réunissant tous les membres de son équipe dans un lieu extérieur à l’activité. Ce fut l’amorce d’unité dans l’équipe grâce au partage ouvert sur ce qu’est chacun, son parcours et ses aspirations, l’échange de bonnes pratiques concrètes et la prise de connaissance des orientations du service. Ensuite le manager à accompagné chaque membre de son équipe en se rendant sur leur lieu d’intervention, soucieux de leur faire un feed-back constructif qui aboutis ensuite à des accompagnements personnalisés. Les indicateurs de performance individuelle et collective, se sont révélés à 100 % positifs. 3 ans après lorsque le manager a quitté son poste pour un autre avenir professionnel, il a reçu des témoignages touchants de la part de ses collaborateurs, avec qui il reste aujourd’hui toujours en contact.

Aligner les équipes sur les mêmes priorités

Pour concentrer l’énergie d’une équipe dans la même direction, il est indispensable que les membres de celle-ci est une vision homogène des objectifs de l’entreprise et de la hiérarchie de celle-ci.

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Après une séance de clarification avec la Direction d’une entité, des échanges sur le recueil des visions de chaque manager, il suffira souvent d’une séance de partage des managers avec leur direction pour que tous s’alignent sur la même hiérarchie des objectifs.

Exemple d’une formation personnalisée : une entreprise familiale dont le jeune dirigeant est le fils du fondateur qui vient de passer la main tout en restant présent. Le nouveau dirigeant est extrêmement dynamique dans l’expansion du groupe, il développe celui-ci par une croissance externe qui implique le rachat de concurrent n’ayant pas la même approche que l’entreprise centrale. Les managers de la génération précédente et les managers issues de rachat ont du mal à suivre les directives du dirigeant. En amont d’une formation en gestion des priorités pour les managers du groupe, le dirigeant se positionne sur ses objectifs principaux et leur hiérarchie, après validation par le fondateur et un léger ajustement, les objectifs sont présentés lors du séminaire, après confrontation constructive, le dirigeant réajuste la hiérarchie tenant compte des points de vue du terrain. Tous les managers du groupe disposent maintenant d’un point de repère pour prioriser leur activité et sont en mesure d’appliquer concrètement les principes vus lors de la formation personnalisée et pragmatique dispensée .

Gérer les personnalités difficiles

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Ah quel con ! Qui n’a pas un jour attribué ce péjoratif qualificatif à un interlocuteur révélant une attitude polluante, bloquante, exténuante…?

Il ne semble pas aisé de se confronter à des personnalités écrasantes (ou vécues comme telles), et pourtant, il existe des stratégies pour combattre, maîtriser ou tout simplement éviter les malveillants pollueurs ou simples perturbateurs.

 

Commande FNAC

Tourner mon regard vers le positif

La qualité de la vie dépend de la qualité de l’expérience vécue et de l’ordre de la conscience
Mihaly CSIKSZENTHIHALYI (psychologue hongrois)

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Avez-vous déjà fait l’expérience de la feuille blanche ? Vous écrivez d’un coté tout ce qui ne va pas dans votre vie sur le moment et de l’autre ce qui va bien. A moins que votre vie soit des plus catastrophique, vous constaterez que la balance penche du bon côté. Alors pourquoi ressentez-vous le poids de ce qui ne va pas, ne serait-ce que sur un seul pan de votre vie ? 

Nous ne sommes pas égaux pour ressentir le bon dans notre quotidien, ainsi l’a démontré Sonja Lyubomirsky et son équipe, notre capacité à voir la vie est à 50 % due à nos gènes, des chercheurs ont même découvert que certaines personnes ont un chromosome défectueux qui agit sur l’humeur, et c’est héréditaire ! Si nos conditions de vie ne comptent que pour 10 % dans notre état d’humeur moyen (et oui ça ne sert pas le bonheur, d’accumuler des richesses dès l’instant où on a le minimum), il nous reste donc 40% qui correspond à nos comportements ou pensées relatives à ce que nous vivons. Cela nous laisse une belle marge d’autant que sans être dans le top des 50%, nous sommes rares à être à 0%.
D’autres chercheurs telle Barbara Fredrickson proposent de clôturer sa journée en se remémorant les petits ou grands bons moments de la journée (ce que Florence Servan Shreiber nomme les 3 kifs par jour). Cette pratique du journal de gratitude, offre deux avantages, l’un est de s’endormir dans un état de bien-être pour ce que j’ai reçu ou que je me suis donné dans la journée, l’autre est d’aiguiser notre perception sur les bons moments de la journée.

Exemple : Un homme plutôt bien servi par la vie, s’était enfermé pendant 2 jours chez lui pour fuir la période de Noel qu’il redoutait depuis l’enfance, ayant eu peu l’occasion de la fêter. Au soir du 2e jour, il fut appelé par l’un de ses bienveillants amis qui l’invita à faire l’exercice de la feuille blanche. L’homme confiant dans son ami, s’exécuta dès qu’il eut raccroché. À l’issue de l’exercice, il se mit à rire de son désuet enfermement volontaire, puis il se rappela les activités qui par le passé le mettait en état de bien-être, et réserva aussitôt un réveillon de jour de l’an promettant les activités qui l’avaient enchanté. Les 4 jours qu’il a passés furent pour lui un enchantement, les nombreuses activités, chaleureuses rencontres et bienveillants accompagnements lui ont permis de retrouver toute l’énergie que chacun lui reconnaît.

Bien Appréhender le changement

impossibleLe simple fait de changer est un inconfort en soi, manœuvrer pour la première fois une voiture avec boite automatique déstabilise son conducteur avant de lui procurer l’agrément attendu. Changer nos habitudes, cela mobilise particulièrement notre énergie, car il faut nous concentrer sur nos actions pour adopter un nouveau comportement tout en s’interdisant de revenir aux anciens réflexes. On peut comprendre que l’annonce d’un changement d’outil, d’organisation, de méthode, ou d’interlocuteur ne soit pas considérée de prime abord comme une bonne nouvelle.

Aborder un changement en conscience de nos ressources, prenant la mesure réelle des efforts à faire et de la manière de le faire tout en se sentant libre de l’appréhender permet de se sentir bien plus à même de se confronter à de nouvelles habitudes.

Exemple de formation en développement personnel : Nathalie après une carrière reconnue en tant qu’assistante sociale auprès de personnes en difficulté, se voit nommée au poste de directrice d’un centre d’assistance. Elle exprime avec beaucoup de nervosité son incapacité à assumer son rôle de manager, se sentant incapable d’animer l’équipe avec laquelle elle est entré très vite en conflit. Plutôt que de focaliser sur les difficultés de communication avec l’équipe, je l’invite à me parler de la manière dont elle s’y prenait pour recevoir les personnes en insertion qu’elles recevaient avant dans son poste précédent. Elle se détendit et nous raconta calmement qu’elle s’appuyait avant tout sur une écoute attentive qui lui permettait à la fois de créer un lien avec ses interlocuteurs puis à trouver des solutions qui les satisfaisaient. Je lui demandais si elle procédait ainsi avec ses collaborateurs. Après une légère résistance argumentant qu’un manager doit avant tout se positionner fermement vis-à-vis de ses collaborateurs, elle prit conscience qu’elle n’avait jamais utilisé sa ressource principale, la bienveillance, vis-à-vis de son équipe. Lors de la séance suivante, Nathalie, prit la parole en premier pendant le tour de parole bilan pour nous communiquer avec beaucoup d’enthousiasme comment elle avait réussi à transformer l’ambiance de son centre, après avoir mené des entretiens bienveillants avec chacun de ses collaborateurs. Il lui a suffi de transférer sa compétence d’empathie acquise dans son ancien métier, dans son nouveau rôle, pour se sentir capable de gérer son équipe. Le pas à franchir n’était pas si inaccessible qu’elle le pensait.