Parmi les projets de votre organisation, combien aboutissent en atteignant le niveau de qualité attendu, dans les délais fixés et avec les moyens définis en amont ? En prenant pour seules références l’institut international de certification des chefs de projet PMI, on constate que près d’un tiers des projets n’atteignent pas les objectifs initiaux, l’institut français l’observatoire des projets stratégiques fait ressortir pour sa part que « 47 % des sondés estiment que plus de la moitié de leurs projets réussissent, alors qu’ils sont près de 26% à déclarer que plus de la moitié de leurs projets dérapent de plus de 15% »
Il existe plusieurs méthodes et outils d’organisation qui ont fait leur preuve en optimisant la visibilité et le partage des informations inhérentes à un projet (Tâches, ressources, coûts, délais…). Pour autant, ce sont les acteurs du projet qui feront que celui-ci se déroule selon les hypothèses envisagées.Pour se confronter aux aléas, à la concurrence de l’activité courante ou d’autres projets, il devient nécessaire d’embarquer des acteurs motivés, pro-actifs.Les méthodologies traditionnelles (Gantt, Pert, PDCA, …) seront efficaces à condition d’y associer des approches de dynamique de groupe mobilisatrices (Sociodynamique, Appreciative Inquiry,…)
Exemple de coaching de chef de projet : un site industriel met en place plusieurs projets industriels et d’organisation pour augmenter sa capacité de répondre aux commandes. Les jeunes ingénieurs en charge de ces projets maîtrisent les outils de gestion de projet et les méthodologies de gestion projet. Pourtant avant que nous soyons missionnés les projets n’avancent pas, les séances de réunion avec les acteurs internes ou prestataires ne conduisent qu’au constat de retard voir blocage. Nous avons mis en place dans un premier temps un système de gestion opérationnel cohérent permettant de relier les différentes instances et le comité de pilotage. Les outils de suivis alimentant un tableau de bord général permettant de pointer les écarts de réalisation les plus importants. L’accompagnement régulier des chefs de projet et du comité de pilotage leur a permis de mettre vraiment en route les projets et de pointer les réelles déficiences d’engagement et de respect de ceux-ci par les prestataires et les acteurs internes, alors que les chefs de projet étaient montrés du doigt en bouc émissaire facile. Les projets ont pu ainsi être redéfinis de manière réaliste et réalisée selon un calendrier proche des hypothèses réajustées.
Sources
Etude du Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Enquête de l’observatoire des projets stratégiques
Bruno ADLER Libérateur d'énergie 