Adopter des méthodologies collaboratives de gestion de projet

Parmi les projets de votre organisation, combien aboutissent en atteignant le niveau de qualité attendu, dans les délais fixés et avec les moyens définis en amont ? En prenant pour seules références l’institut international de certification des chefs de projet PMI, on constate que près d’un tiers des projets n’atteignent pas les objectifs initiaux, l’institut français l’observatoire des projets stratégiques fait ressortir pour sa part que « 47 % des sondés estiment que plus de la moitié de leurs projets réussissent, alors qu’ils sont près de 26% à déclarer que plus de la moitié de leurs projets dérapent de plus de 15% »


Il existe plusieurs méthodes et outils d’organisation qui ont fait leur preuve en optimisant la visibilité et le partage des informations inhérentes à un projet (Tâches, ressources, coûts, délais…). Pour autant, ce sont les acteurs du projet qui feront que celui-ci se déroule selon les hypothèses envisagées.Pour se confronter aux aléas, à la concurrence de l’activité courante ou d’autres projets, il devient nécessaire d’embarquer des acteurs motivés, pro-actifs.Les méthodologies traditionnelles (GanttPertPDCA, …) seront efficaces à condition d’y associer des approches de dynamique de groupe mobilisatrices (Sociodynamique, Appreciative Inquiry,…)

Exemple de coaching de chef de projet : un site industriel met en place plusieurs projets industriels et d’organisation pour augmenter sa capacité de répondre aux commandes. Les jeunes ingénieurs en charge de ces projets maîtrisent les outils de gestion de projet et les méthodologies de gestion projet. Pourtant avant que nous soyons missionnés les projets n’avancent pas, les séances de réunion avec les acteurs internes ou prestataires ne conduisent qu’au constat de retard voir blocage. Nous avons mis en place dans un premier temps un système de gestion opérationnel cohérent permettant de relier les différentes instances et le comité de pilotage. Les outils de suivis alimentant un tableau de bord général permettant de pointer les écarts de réalisation les plus importants. L’accompagnement régulier des chefs de projet et du comité de pilotage leur a permis de mettre vraiment en route les projets et de pointer les réelles déficiences d’engagement et de respect de ceux-ci par les prestataires et les acteurs internes, alors que les chefs de projet étaient montrés du doigt en bouc émissaire facile. Les projets ont pu ainsi être redéfinis de manière réaliste et réalisée selon un calendrier proche des hypothèses réajustées.

Sources
Etude du Project Management Institute, Inc. PMI.org/Pulse
Enquête de l’observatoire des projets stratégiques

M’organiser sans me contraindre

Si le but d’une bonne organisation est centré sur « en faire plus », elle a de fortes chances d’aboutir à une grande fatigue ou/et l’impression de ne pas y arriver.

S’il n’est pas possible de gérer le temps en lui même, il nous est accessible de gérer ce que l’on fait de notre temps. Cela suppose de bien avoir en tête notre rôle dans le cadre professionnel et personnel, tout en s’attachant à donner du sens à nos actions.

S’organiser devient alors utile pour bien maîtriser notre énergie, et ce, notamment en diminuant les conséquences du mauvais stress, celui qui fatigue, démotive, voire conduit à la déprime.

gtdLa méthode GTD (Getting Things Done) de David Allen répond à notre besoin de maîtriser nos activités en diminuant les effets du stress, en proposant dans un premier temps d’organiser notre espace physique et virtuel de travail pour faciliter les flux de tâches qui nous arrivent ou que nous décidons. Il s’agit ensuite de disposer d’outils efficaces pour répertorier les tâches que nous devons réellement faire en distinguant les moments dédiés à l’action et ceux dédiés à la réflexion.
Ainsi s’organiser consiste à réfléchir pour agir au mieux dans le sens de nos vraies priorités.

Exemple : le responsable d’un service administratif très compétent dans son domaine, se trouve en difficulté pour assurer les nombreux projets de transformation que lui demande son très dynamique manager en plus de l’activité courante. Malgré sa volonté réelle délivrer dans les délais, le responsable se trouve régulièrement en dépassement et ne sait plus s’engager sur des échéances réalistes. Son accompagnement à commencer par la mise en place d’un plan d’action équipe (il délègue peu) et des todo list individuelles lui permettant d’avoir une vision partagée de l’activité de ses collaborateurs et de la sienne. Cette visibilité lui a mis en évidence qu’il devait déléguer ne serait-ce qu’une partie des projets en cours et se positionner vis-à-vis de son manager sur la faisabilité des demandes. Il a ainsi retrouvé de la sérénité dans son quotidien professionnel et l’estime de son nouveau boss.